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Spannungen im Team


Herr T. , Mitarbeiter der Organisation XY, fragte mich wegen einer Mediation in seinem Arbeitsteam an. Es gäbe seit einigen Monaten Unzufriedenheiten im Team, die sie allein nicht auflösen könnten.

Die Organisation XY pflegt eine basisdemokratische Tradition und legt großen Wert auf eine konstruktive Konfliktkultur.

Daraufhin klärte ich mit der Geschäftsführerin Frau E. den Mediationsauftrag und die Rahmenbedingungen.

Als Auftakt führte ich mit dem gesamten Arbeitsteam ein Vorgespräch, in dem das Mediationsverfahren, Motivation und Vorgehensweise besprochen wurden. Anschließend schloss ich mit der Geschäftsführerin den Mediationsvertrag ab. In den Einzelgesprächen kristallisierte sich heraus, dass die Hauptkonfliktlinien zwischen Herrn T. und Frau E. verliefen. Die anderen fünf Teammitglieder sahen nur unwesentliche, bzw. keine Probleme in der Zusammenarbeit; sie betonten, dass sie wohl die Spannungen zwischen Herrn T. Und Frau E. bemerkten, aber kein Interesse hätten, sich eingehender damit zu befassen, sondern es vielmehr als dringend notwendig ansahen, dass die beiden sich miteinander auseinander setzten, um die Arbeit im Team nicht länger zu belasten.

Somit fanden die weiteren Mediationsgespräche mit Herrn T. und Frau E. statt.

Herr T. ist Dienstältester im Team und hat die Organisation ursprünglich mit aufgebaut. Mittlerweile ist er in die Funktion des Büroleiters hineingewachsen, ohne irgendeine formelle Qualifikation dafür zu besitzen. XY hat sich von einer Graswurzel-Initiative zu einer großen modern organisierten Organisation entwickelt, was häufige Grundsatzdebatten zwischen den Mitgliedern verschiedener Generationen hervorbringt. Diese werden mit großer Ernsthaftigkeit und hohem Anspruch an Konsenslösungen geführt. Herr T. ist deshalb auch mit seinem Mediationsvorschlag auf große Akzeptanz gestoßen. Herr T. hat das Gefühl, dass die Geschäftsführung ihm gegenüber nicht mit offenen Karten spielt. Er gebe sich sehr viel Mühe, seine Arbeit gut zu erledigen, trage zunehmend große Verantwortung. Trotzdem sei sein Antrag auf Höherbezahlung abgelehnt worden. Er wisse nicht, was Frau E. konkret von ihm erwarte; auf der letzten Teamsitzung hatte sie ihm unterstellt, dass er absichtlich seine Arbeitsanforderungen nicht erfülle. Die Vertrauensbasis zwischen ihnen sei erschüttert und er fühle sich als Person und in seiner Arbeitsleistung nicht genügend anerkannt.

Frau E. hatte den Eindruck, dass der Charakter des Konflikts auf verschiedenen Ebenen gesehen wird. Seit ca. einem Jahr hätte sie offen Kritik und Wünsche an Herrn T. herangetragen, die ihn scheinbar gar nicht erreichten. Sie sei unzufrieden mit der Arbeitsqualität von Herrn T. und konkretisierte dies mit mehreren Beispielen. Sie wünsche sich mehr Klarheit und Entlastung in der Kommunikation. Die ruhige Art von Herrn T. mit der organisationstypischen Mischform von professionellem Büromanagement und Improvisation umzugehen, wisse sie sehr wohl zu schätzen.

In den Mediationsgesprächen konnte Herr T. eindrucksvoll darstellen, wie er sich von den ersten Anfängen an in die Organisation eingebracht hatte, sich mit ihr identifizierte und versuchte, sich mit ihr zu verändern. Dies ermöglichte Frau E., die einer jüngeren Generation angehört, bereitwilliger und konstruktiver auf die individuelle Situation von Herrn T. einzugehen. Sie wünschte sich von ihm mehr Initiative seine Weiterqualifizierung zu betreiben, wenn er Büroleiter bleiben wolle.

Herr T. verlangte bis zum 3. Mediationsgespräch Bedenkzeit, ob er Qualifizierungsmaßnahmen in Betracht ziehen wolle, oder sich lieber eine andere Arbeitsstelle suche. Nach reiflicher Überlegung erklärte er sich bereit, zu konkreten Punkten Veränderungen anzugehen und sich um adäquate Fortbildungen zu kümmern.

In einer weiteren Sitzung wurde eine Vereinbarung für die nächsten Monate formuliert, deren Umsetzung beobachtet und ggf. mit weiteren Mediationen unterstützt werden sollte.

Die Ergebnisse der Mediation wurden in der folgenden Teamsitzung dargestellt.